“Hyvä kulttuuri ja kuinka synnytät sen?” on aiheena kestosuosikki johtajuus- ja työhyvinvointikeskusteluissa.

Eikä syyttä, sillä se miltä ihmisistä tuntuu töissä, on todella merkityksellistä. Tärkeimpänä ovat luonnollisesti eettiset syyt – koska mielestäni työhyvinvoinnin pitäisi olla ihmisoikeus – mutta myös siksi, että kulttuuri vaikuttaa ihan kaikkeen liiketoiminnassa:

“Ymmärrys sydämen tasolla, että työilmapiiri on tärkein yksittäinen tekijä tuloksen teon kannaltakin. Kun tämän oivaltaa, näkyy se jokaisessa päivittäisessä kohtaamisessa. Päävastuu tässä on esimiehillä.” – Pasi Ervasti

Jos vähääkään tuntee ihmismieltä, on ns. no-brainer, että ihminen on valmis antamaan itsestään paljon enemmän, kun yrityksen kulttuuri on kannustava, toimiva ja välittävä. Eikä sen synnyttämisessä ole mitään mystiikkaa, kuten Patrik tämän blogauksen kirvoittaneessa LinkedIn-keskustelussa nasevasti toteaa:

“Kiitä, kuuntele ja kehitä.” – Patrik Sarinko

Call me pehmo, mutta ainakin minulle sillä on ihan pirusti väliä, että millä fiiliksellä jengi duunia paiskoo!

Näin luot aina paremman kulttuurin organisaatioosi

Sain siis tähän blogaukseen liikuttavan paljon materiaalia LinkedInissä kun kerroin, että olen tämänkaltaista hyvän kulttuurin synnyttämisopasta kirjoittamassa.

Lähtökohtaisesti halusin luoda oivalluttavan tilan, kuten Anna Martevo osuvasti vinkkasi:

“Oivalluta! Luo tila jossa on mahdollista luoda, kehittyä ja oivaltaa! … Sellainen jossa olisi avoin keskustelukulttuuri ja salliva ilmapiiri. Yhdessä ratkottais haasteita ja oivallettais onnistumisien taustat. Ahaa elämysten ilmapiiri” – Anna Martevo

Lupasin luonnollisesti antaa asianmukaisesti kunnian vinkkaajille ja alkuperäisen postauksen kokonaisine kommentteineen voitkin lukea tästä linkistä.*

Useampi kymmenen vinkkiä aiheesta olikin äärimmäisen mielenkiintoista luettavaa, eikä erimielisyyttä juurikaan ollut; painotukset ja sanoitukset toki vaihtelivat, mutta jos vinkit pitäisi tiivistää yhteen lauseeseen, olisi se jotakuinkin:

“Älä ole kusipää.”

ja parilla muulla kielellä ihan varmuuden vuoksi:

“Va inte en röv.”

“Don’t be a dick.“

Aika helppo muistaa, vai mitä? Tai kuten Minna hiukan kauniimmin asian muotoilee:

“…terve itsetunto tarvitsee kehittyäkseen seitsemän positiivista palautetta yhtä negatiivista kohti. Sama pätee työyhteisöön – positiivinen ja innostava kulttuuri tarvitsee iloa ja onnistumisia samalla suhdeluvulla.” – Minna Lindeqvist

Jako kahteen

Jos sitten mennään tarkemmin noihin vinkkeihin, voidaan ne jakaa mielestäni kahteen arkkityyppiin: prosessimuotoiset ja humanistiset.

Prosessimuotoisella tarkoitan jossain määrin algoritmimaista tapaa synnyttää hyvää: mittarointia, organisointimallia kulttuurin muokkaajana tai vaikkapa palautejärjestelmää.

“Kulttuuri syö strategian aamupalaksi, mutta mittarit syövät kulttuurin.” – Tero Puranen

“Yksi asia on rakenne. Hierarkinen vai matriisi vai projektiorganisaatio. Jokainen muovaa kulttuuria johonkin suuntaan.” – Tuomas Suominen

Humanistisella tarkoitan enemmänkin tahtotilaa ymmärtää ihmisluontoa ja sen pohjalta halua täyttää ihmisten tarpeet orgaanisemmin.

“Luo epäonnistumisen mahdollistavaa kulttuuria – kannusta kokeiluun, tue ja auta nousemaan ylös epäonnistumisista, älä etsi syyllisiä.” – Kati Komulainen

“Uskalla innostua!” – Linda Norrgård

Toinen ei tietenkään sulje pois toista ja uskon, että yhdistelemällä prosesseja humanistiseen, empaattiseen ihmisten kohtaamiseen arjessa, syntyy paras lopputulos – eli voittava kulttuuri.

“Varmista, että prosessit ja työkalut tukevat sitä strategian edellyttämää toimintaa ja käyttäytymistä jota onnistuminen edellyttää. Ihmiset, tiimi- ja esimiestyö toki ovat aina kulttuurin ytimessä, mutta sen voi pilata väärillä työkaluilla, prosesseilla tai mittareilla. Yrityksen kulttuurin tulee toimia strategian edistäjänä, ei toimia sen vastavoimana. Varmista, että arvot eivät ole irrallinen osa yrityksen verkkosivuilla vaan aidosti toimintaa ohjaavia toimintaperiaatteita, ihan joka tasolla.” – Matilda Kivinen

Paskaakin kulttuuria on

Julkisen sparrauksen lisäksi sain myös useampia yksityisviestejä ja pari sähköpostiakin väliotsikon hengessä.

Ei se varmasti tule yllätyksenä, mutta on myös paljon työpaikkoja, joissa kulttuuri on perseestä ja osassa kiusaaminen on valittu tai ainakin sallittu tapa toimia.

Lupasin näiden esimerkkien kertojille täyden anonymiteetin, enkä siksi lähde siteeraamaan viestejä. Mutta sanottakoon sen verran, että yhdistävä tekijä tuntui olevan se, että omistaja(t) ovat yleensä mukana yrityksen operatiivisessa toiminnassa ja usein vieläpä tietoisia paskasta kulttuurista: käyttäen jopa itse päättävää asemaansa uhkailuun potkuilla, syrjimällä, johtamalla pelolla, pimittämällä tietoa, valehtelemalla ja jopa nöyryyttämällä.

Näistä organisaatioista usein siihen kykenevät lähtevät tilaisuuden tullen. Jäljelle jäävät sitten ne joiden on pakko, tai ne jotka ovat onnistuneet luomaan johtoon edes keskinkertaisen työhyvinvoinnin mahdollistavat suhteet – keisari kun on voimaton ilman hoviaan.

Vinkkinä: Onneksi ihmisen ei ole koskaan myöhäistä muuttua ja myös aloittaa kulttuurimuutos parempaan.

“Auta kollegoitasi pyyteettömästi äläkä pimitä tietoa” – Lauri Eskelinen

Laurin vinkki edellä siivittäkööt blogaukseni pimeyden valtakunnasta toiveikkaampaan tunnelmaan.

Kuten Lauri, niin myös minä ja Jari uskomme vahvasti osaamisen jakamiseen ja opettamiseen:

“Jos jatkuvan parantamisen sijaan vaihdettaisiin termi jatkuvan oppimisen kulttuuriksi, ihmisillä olisi ehkä oikeampi ajatus siitä kuka ja mitä _saa_ ja pitäisi tehdä -> Ihmiset ovat keskiössä -> Kaikki saavat, koko ajan kehittää ja kehittyä ja sitä myös odotetaan ja siihen kannustetaan…” – Jari Peltonen

Sillä mikä töissä tuntuukaan sen paremmalta, kuin nähdä ihmisten onnistuvan ja kehittyvän?

En kyllä keksi mitään ja totta puhuakseni kaipaan noita hetkiä enemmän arkeeni: Auttaminen, opettaminen ja kehittäminen saa minut tuntemaan itseni merkitykselliseksi ja lienevät tosiasiallisesti ne tekijät, mitkä minua motivoivat tekemään työtäni.

“…Peruslähtökohta on jatkuva oppiminen ja halu uudistua. Esimerkkejä halutusta muutoksesta on hyvä tuoda jatkuvasti pintaan.” – Jukka Tuominen

Sanoista tekoihin

Humanististen vinkkien yksi kantava teema oli kommunikaation merkityksen korostaminen. Se välittyi monen kommentoijan näppäimistöltä:

“Kulttuuri ei sijaitse yksilöissä, vaan yksilöiden välillä. Lisää siis viestintää, avoimuutta ja aitoa dialogia ihmisten välillä.” – Turo Lähteenmäki

“Tarvitaan (siis) vähintään kaksi ihmistä kulttuurin syntyyn ja samoin sen muuttamiseen. Mitä enemmän vuorovaikutusta, sitä enemmän mahdollisuuksia vaikuttaa kulttuuriin. Kuinka usein onkaan niin, ettei ole mahdollisuuksia keskusteluun, se ei ole riittävän tiheää, laajaa tai syvää. Esimiehen tulisi järjestää mahdollisuuksia vuorovaikutukseen ja olla itse aktiivisena esimerkkinä.” – Meri Louhi

“Kulttuurin parantaminen vaatii jatkuvaa viestinnän kehittämistä. Markkinointiviestintä tukee missiota ja henkilöstön uskoa siihen. Henkilöstön välinen viestintä ilmentää ja muistuttaa arvoista. Johdon tuottama viestintä tekee strategiasta konkretiaa. Kriisiviestintä pelastaa kulttuurin puutteet ja luo jatkoedellytykset sen ylläpitämiselle.” – Terho Tirkkonen

“Toiset motivoituvat parhaiten saadessaan päästää oman luovuutensa valloilleen kun toisille on tärkeämpää sosiaalinen palaute. Eri suuntausten ihmiset myös kommunikoivat hyvin eri tasoilla, mikä kannattaa ottaa huomioon esim. palautetta antaessa. Osaava johtaja osaa ottaa nämä pinnan alla piilevät virtaukset huomioon, ja ohjata ihmiset tehtäviin, jotka heidän persoonallisuudelleen parhaiten sopivat.” – Satu Peltonen

(hyvän kulttuurin luo) “Yhteinen dialogi ja sopiminen tiimin pelisäännöistä vapaamuotoisesti.” – Heikki Toivanen

“Kerro toistuvasti tarinaa, joka vahvistaa yhteistä toimintatapaa ja arvoja.” – Joshua Moorrees

Pelkkä kommunikaatio ei kuitenkaan riitä, ainakaan jos teot eivät ole linjassa sanojen kanssa:

“Mielestäni tärkeä on mitata/seurata todellisuutta/toimintaa eikä sanoja. Koska sanoilla me usein tiedämme “oikeat vastaukset”, mutta teoilla ei.” – Ines Kuusik

“Sanat pitää aina osoittaa teoilla todeksi. Myös johtaja voi olla väärässä, ja silloin kun näin on, se pitää nöyrästi myöntää. Koko työyhteisöllä pitää olla yhteinen päämäärä, mitä kohti kaikki menevät. Työntekijöitä pitää auttaa saamaan mitä he tarvitsevat. Esimies on aina alaistensa puolella.” – Juho Pesonen

“Vaikeissa tilanteissa tapaa toimia (kulttuuri) on helpompi noudattaa, kun majakkana toimivat kirkkaat ja mielekkäät arvot. Näin ei synny myöskään identiteettistressiä ja polulla on helpompi pysyä, kun toimii arvojensa” – Joshua Moorrees

Mitenkä kulttuuri muutetaan?

Harmillisen usein ihminen – myös johtaja – muuttuu vain jos on pakko.

Yleensä tämä muutos lähtee liikkeelle kun organisaatiosta virtaa jengiä nopeammin ulos kuin tietovuotoa ehditään paikata, tai jos porukkaa putoaa riveistä enemmän kuin laki sallii.

Kirjaimellisestikin, sillä ymmärtääkseni esimies on vastuussa työntekijöiden terveydestä työpaikalla ihan juridisestikin. Tai ainakin näin minulle muistaakseni edellisen työpaikan esimieskoulutuksessa opetettiin.

Mutta kun sitten muutosta parempaan halutaan – oli syy mikä tahansa – tulevat ainakin seuraavat vinkit tarpeeseen:

“Kulttuuri ei muutu, jos ihmiset eivät halua muuttua. Valta ja voima on ryhmällä. Kyse siis onkin itseasiassa ihmisten arvojen muuttamisesta ja nehän eivät muutu, jos ihminen itse ei halua. Niinpä ajattelen, että tämä pitkä ja kivinen tie vaatii organisaation jäsenten itsereflektiokyvyn kehittämistä sekä paljon oivalluttamista ja osallistamista ympäröivään maailmaan ja yrityksen toimintaan.” – Markku Pykäläinen

“Itsetuntemus on todella tärkeä, siitä tulee itseluottamus, pystyvyysusko, motivaatio (=tavallaan se innostuminen), uskallus laittaa itsensä peliin.” – Kati Lanu

“Palkitseminen mutustelee kulttuurin välipaloina.” – Timo Wallenius

“Pyri aina haastamaan mielestäsi viiden pennin ratkaisut. Vitosen valinta on satasen selvittely.” – Juha Teurokoski

“…uusien tapojen opetteluun tulee varata vähintään 3kk.  Esimerkiksi: jos tavoitteena on luoda palautekeskeinen kulttuuri, voidaan ensi vaiheessa vaikka lanseerata “palauteperjantai”, jolloin kaikki pyrkivät antamaan palautetta edes yhdelle kollegalle. Kun tätä on aktiivisesti ohjattu vähintään 3kk, muuttuu se luultavasti osaksi päivittäistä tekemistä.  Pienillä, mutta yhteisesti keskitetysti tehdyillä toimenpiteillä on isoin merkitys kulttuurin muuttamiseksi – yksin kulttuuria ei pysty kukaan luomaan. Tässäkin johdon esimerkin merkitys on erittäin iso.” – Erika Kavén

“Itseohjautuvuus ja itseorganisoituminen luo selvästi vahvaa kulttuuria.” – Jukka Ala-Mutka

“Tämähän (kulttuurin luominen) on asia johon johtaja voi vaikuttaa paljonkin, minkälaisia tyyppejä palkkaa (kulttuuri on vahvempi kuin yksittäinen persoonallisuus, mutta yksittäinen mulkerokin voi saada pahaa jälkeä aikaan…) ja minkälaisella prosessilla. Toki sitten perehdytys, eli kuinka kulttuurin peruspilarit avataan ja oivallutetaan ihmisille. …  Jälkihuom: kulttuurin (jos esim epäterve) muuttaminen on erittäin vaikeaa. Ei riitä vuosi kaksi.” – Kati Lanu

Sitä saa mitä palkkaa

“…kaikki lähtevät rekrystä ja useissa ilmoituksissa onkin “vaadittu” tuttu taito eli hyvät vuorovaikutustaidot. Mutta onko ajateltu, mitä kaikkea tällä haetaan/tuodaan yritykseen?” – Satu Miettinen

Kuten Satun vinkistä edellä on helppo jatkaa, lähtee kulttuuri syntymään siitä hetkestä, kun yritys/organisaatio palkkaa ensimmäisen henkilön, ja jokainen rekrytointi muovaa kulttuuria aina johonkin suuntaan.

Varsinkin pienellä firmalla yksi väärä rekrytointi saattaa aiheuttaa jopa peruuttamatonta vauriota liiketoiminnalle, mutta myös isot firmat koostuvat yleensä pienemmistä tiimeistä/soluista, joissa yksi mätä omena voi pilata hyvän kulttuurin.

Kokemusperäisesti suurimpia varoitussignaaleja on negatiivisuus. Se tuo mukanaan usein kyynisyyttä, vittuilua ja kaikkea mahdollista angstipaskaa, jolta kukaan ei pysty loputtomiin suojautumaan. Sillä kuten Jordan B. Peterson toteaa kirjassaan “12 elämänohjetta”:

“Kuvitellaan, että jollakulla on alaisuudessaan poikkeuksellisen hyvä työntekijäporukka, jonka kaikki jäsenet pyrkivät yhteiseen maaliin; kuvittele vielä, että he ovat ahkeria, loistokkaita, luovia ja yksimielisiä. Mutta työnjohtajalla on vastuullaan myös ongelmatapaus, joka tekee jossain muualla huonoa jälkeä. Hyvää tarkoittava työnjohtaja päättää inspiraation puuskassa siirtää ongelmatapauksen loistoryhmäänsä, jotta hyvä esimerkki innostaisi häntä. Mitä tapahtuu? Psykologinen kirjallisuus on täysin yksimielinen. Ryhdistäytyykö ongelmatapaus saman tien ja ryhtyy työskentelemään esimerkillisesti? Ei. Sen sijaan koko porukka taantuu. …

Alas pääsee paljon helpommin kuin ylös.”

Ja jos tämä kohta saa sinut tuntemaan ärsytystä tyyliin “ai pitääkö kaikkien olla pelkkää naminamia?!” niin lienee jo aika suorittaa hiukan enemmänkin itsetutkiskelua…

Yhteenvetona

Kulttuurin muuttaminen tai kehittyminen ei ole mikään pikkujuttu. Yleensä siihen herätään vasta kun on jo hieman myöhäistä ja koska muutos on aina hidasta, loppuu monelta usko muutokseen kesken matkan.

Mutta kun sitten kulttuuri on saatu hyväksi, ovat varmasti myös tulokset mairittelevia ihmisten kokiessa olevansa osa hyvää heimoa.

Hyvän kulttuurin ei silti kannata olettaa olevan pysyvä tila, vaan pikemminkin kannattaa ajatella niin, että hyvä kulttuuri on kuin lihas: ilman jatkuvaa jumppaa ja hyvää ravintoa se surkastuu.

Toivottavasti tästä melko eeppisen mittaiseksi paisuneesta vinkkikokelmasta on iloa ja apua sinulle ja organisaatiollesi.

Olisi myös kiva kuulla lisää vinkkejä aina paremman kulttuurin kehittämiseen vaikkapa tässä LinkedIn-ketjussa.

* Tämän blogauksen vinkkejä on saksittu hieman luettavuuden nimissä ja jotta blogauksen mitta pysyi edes jossain määrin järjellisenä.

Voit tilata blogini sisällöt uutiskirjeenä meiliisi.

Osoitettasi käytetään vain tämän blogin sisältöjen jakamiseen ja tilaus on mahdollista peruuttaa koska tahansa uutiskirjeestä löytyvästä linkistä.

Aina Parempaa Johtajuutta 2018

#ainaparempaajohtajuutta

Verkostoidun myös mielelläni kanssasi:

https://www.linkedin.com/in/jukkaniittymaa/

S-postia voit lähettää myös: jukka@jukkaniittymaa.com